今年以來，水發(fā)農(nóng)業(yè)集團緊扣“聚焦、整合、優(yōu)化、管控、提升”10字方針，創(chuàng)新實施“攻堅、管控、激勵、會戰(zhàn)”四大模式，按照水發(fā)集團總體部署要求，強化使命擔當，以轉(zhuǎn)型升級高質(zhì)量發(fā)展為主線精心做優(yōu)、做強、做精、做大現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，抓好工作模式創(chuàng)新再造，不斷激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的活力。

啃下“硬骨頭”，激發(fā)新活力
作為一家成立僅6年多國企“新青年”，水發(fā)農(nóng)業(yè)集團過去幾年在各項指標持續(xù)快速增長，企業(yè)迅速發(fā)展壯大的同時，也存在少數(shù)權(quán)屬公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、虧損等問題。

從今年3月開始，水發(fā)農(nóng)業(yè)集團按照水發(fā)集團要求，“刀刃向內(nèi)”集中精力、資源，打響重難點問題“攻堅戰(zhàn)”。水發(fā)農(nóng)業(yè)集團領導班子結(jié)合基層調(diào)研情況，鎖定了6個影響企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的突出問題，每個問題由1名班子帶隊，實行包保責任制，緊盯解決遺留問題。無論節(jié)假日，只要是涉及重難點問題隨時召開專題會，共同研究推進。

下半年，水發(fā)農(nóng)業(yè)制定《“150大會戰(zhàn)”實施方案》，將攻堅任務分解落實到各權(quán)屬公司、各時間節(jié)點，明確第一責任人，按照集團經(jīng)營管理實際，將各權(quán)屬公司劃分三大區(qū)域，打造權(quán)責清晰、務實高效的領導團隊。集團通過實行周調(diào)度制度進行調(diào)度，各片區(qū)根據(jù)自身實際確定具體調(diào)度時間和方式，建立經(jīng)常性調(diào)度機制。保障利潤總額、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、壓減法人戶數(shù)、壓降“兩金”等指標按時完成，按照9月底、10月底、12月底三個時間節(jié)點進行考核，兌現(xiàn)獎懲。

持續(xù)發(fā)力讓各項工作成效開始顯現(xiàn)，在內(nèi)蒙古赤峰，佰惠生公司通過民營股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)，重新明確了公司領導班子，新班子采取了擴展銷售渠道、實行精細化管理、優(yōu)化整合資源、技術(shù)革新改造等一系列措施，走上了良性發(fā)展軌道。數(shù)據(jù)顯示，截至6月，公司由年初的虧損實現(xiàn)了半年盈利。

與此同時，水發(fā)農(nóng)業(yè)注重強化業(yè)績理念，創(chuàng)新激勵模式。集團總部直接與權(quán)屬企業(yè)項目經(jīng)營管理團隊簽訂業(yè)績對賭協(xié)議，將部分考核等級工資作為風險保證金，約定業(yè)績目標，對于完成業(yè)績目標的，全額發(fā)放考核等級工資并予以適當獎勵，未完成的則從風險保證金里進行扣罰。此舉大大激發(fā)權(quán)屬企業(yè)發(fā)展熱情，充分調(diào)動工作自驅(qū)力與創(chuàng)造性。

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在新疆喀什，山東水發(fā)現(xiàn)代蔬菜產(chǎn)業(yè)園是山東省重點援疆項目，為解決項目存在開發(fā)周期長、前期投入大等問題，水發(fā)農(nóng)業(yè)集團領導班子多次帶隊前往園區(qū)調(diào)研、科學謀劃。參照水發(fā)集團揭榜掛帥實施實施辦法，水發(fā)農(nóng)業(yè)遴選具備成熟管理經(jīng)驗及市場銷售渠道、敢闖敢干敢擔當?shù)墓芾韴F隊負責園區(qū)運營工作。通過簽署經(jīng)營績效目標責任書，建立了園區(qū)運營考核目標、量化指標、考核方式、激勵和獎懲、監(jiān)管等機制，對完成既定目標將按照凈利潤的一定比例兌現(xiàn)獎勵，完不成目標的則進行違約考核。目前，新的管理團隊已經(jīng)接手產(chǎn)業(yè)園運營工作，各項業(yè)務有序推進，產(chǎn)業(yè)園區(qū)西區(qū)大棚已全部投產(chǎn)，簽訂了8000噸鮮椒加工訂單。

下一步，水發(fā)農(nóng)業(yè)還計劃在糖、檸檬酸等加工類企業(yè)中，在農(nóng)作物種植、糧食收儲等多個業(yè)務板塊，推動業(yè)績對賭，集中攻克難點痛點，實現(xiàn)降成本、拓銷路、增利潤目標。

轉(zhuǎn)型發(fā)展加速度
水發(fā)農(nóng)業(yè)圍繞土地的流轉(zhuǎn)、科技的提升、高端產(chǎn)品打造和銷售以及狠抓主業(yè)等方面做文章，進一步加快轉(zhuǎn)型發(fā)展加速度。

在土地流轉(zhuǎn)方面，實行“廠地一體化”，加強農(nóng)業(yè)資源的掌控。進一步延伸農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，以肥料、技術(shù)服務等賦能土地種植，實現(xiàn)“肥料銷售一家服務一家”，農(nóng)業(yè)社會化服務土地面積突破100萬畝。

通過聚焦西部現(xiàn)代農(nóng)業(yè)領域，水發(fā)農(nóng)業(yè)積極開展商業(yè)模式創(chuàng)新，大力推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

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針對新疆棉花種植分散、方式落后、品種雜亂等問題，集團成立了棉花經(jīng)營領導小組，確定了2023年棉花經(jīng)營的戰(zhàn)略、思路、措施、業(yè)務模式和風險防控的關鍵點、責任人，加強收購、銷售價格指導，搭建線上銷售平臺，統(tǒng)籌資源，形成拳頭。通過標準化改造、規(guī)?；芾怼a(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，著力構(gòu)建集土地流轉(zhuǎn)、良種育推、規(guī)模種植、精深加工、訂單銷售，以及農(nóng)資、農(nóng)機、農(nóng)技、農(nóng)戶金融服務于一體的農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，打造成為賦能和帶動一系列相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展的平臺樞紐，極大推動了棉花產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效。

目前，集團年加工銷售棉花近百萬噸，占全國總產(chǎn)量的1/6。在棉花產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新取得成功后，積極向糧食、蔬菜、葡萄、畜牧養(yǎng)殖等領域復制推廣。集團發(fā)展規(guī)模農(nóng)業(yè)成效顯著，在西北地區(qū)流轉(zhuǎn)土地394.7萬畝，規(guī)模農(nóng)業(yè)成為集團參與東西部協(xié)作的主要領域，也成為集團快速發(fā)展的重要支撐。

在參與東西部協(xié)作中，集團始終遵循“上善若水、發(fā)展惠民”的理念，一手抓產(chǎn)業(yè)，一手促就業(yè)，按照“可造血、可復制、可持續(xù)”的原則，努力打造持續(xù)增收致富的動力源泉。截至目前，集團在西部累計創(chuàng)造就業(yè)崗位1.5萬余個，帶動就業(yè)10余萬人，在鞏固拓展脫貧攻堅成果中發(fā)揮著重要支撐作用。

此外，水發(fā)農(nóng)業(yè)與印度尼西亞、馬來西亞、英國、巴西等全球130多個國家的客戶進行業(yè)務合作，主要出口銷售大蒜、辣椒、生姜、土豆、蘿卜等農(nóng)產(chǎn)品。權(quán)屬公司水發(fā)和福隆電商業(yè)務店鋪門面銷量穩(wěn)居全網(wǎng)前二，打造了“臘八蒜”及“糖蒜”兩個全網(wǎng)銷量排名第一的爆款產(chǎn)品。

垂直到底強化管控
高效的經(jīng)營管理機制離不開科學的管控模式。為強化管理能力，水發(fā)農(nóng)業(yè)集團在企業(yè)管控模式、組織架構(gòu)設置等方面進行改革。整合組建投資、運營、財務三個大事業(yè)部。其中，投資部下轄4個組；運管部下轄3個組；財務部下轄4個組。此外，整合組建新的黨群宣傳部，統(tǒng)籌開展黨建、宣傳、工會、群團等各項工作，持續(xù)加強國企黨建，講好“水發(fā)農(nóng)業(yè)故事”，助力集團高質(zhì)量發(fā)展。

值得一提的是，對于經(jīng)營模式、合同簽訂、對外支付、采購、銷售、價格確定等，水發(fā)農(nóng)業(yè)集團按照“無總部審核不實施”原則，編制了電子簽約軟件，實現(xiàn)快速高效、隨到隨審。新的合同管理流程以合同編號為主線，貫穿合同起草、簽約、執(zhí)行、變更、解除、合同異常糾紛處理以及案件報送等各個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)中實時監(jiān)督反饋業(yè)務開展情況和賬款清收狀態(tài)，對遲收、未收賬款及時預警，便于采取相應措施，有效提升合同執(zhí)行的透明度和準確性。

集團統(tǒng)一實行電子簽約管理后，各公司合同章隨即停用，公章原則上只用于銀行融資，其他方面確需用章的按流程報集團審核。對于銀企直聯(lián)賬戶的所有復核盾由支付中心代管，財務人員未經(jīng)集團財務部批準嚴禁到柜臺支付，大大提高了集團管控能力。

當前，以“提高國有企業(yè)核心競爭力、增強核心功能”為重點的新一輪深化國有企業(yè)改革的號角已吹響。著力打造發(fā)展方式新、公司治理新、經(jīng)營機制新、布局結(jié)構(gòu)新的現(xiàn)代新國企，水發(fā)農(nóng)業(yè)走在不斷探索提升的路上。